適合鼓勵創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司，不適合那種純強調執(zhí)行力的團隊，因為強調執(zhí)行力的團隊拼的是業(yè)績，你用kpi就好了。對于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢，我覺得有四點前提。
一、公司的目標就是歐要非常清晰。那我見過幾個朋友的公司呢，他也在執(zhí)行okr，但是感覺分解不下去，就是因為公司的歐不夠清晰。因為okr它不是kpi，不是簡單的指標分解就好了，它是一個業(yè)務管理工具，你要找到關鍵的業(yè)務路徑才能把okr最終的落地。
二、開放透明。okr呢他必須要全員都能夠互相看得到，老板和員工okr彼此能看見，還讓人互相評論互相艾特，這樣有什么好處，提高了信息的透明度，大家都會看到自己做的事對公司的目標產生了什么價值，產生了什么貢獻，這樣大家的目標會越來越統(tǒng)一，員工的價值感也會越來越強。
三、要有平等的文化氛圍，這樣員工的創(chuàng)新才不會受到權威的挑戰(zhàn)和質疑，才能充分發(fā)揮全員的創(chuàng)造力。
四、okr不是考核手段，不能和績效掛鉤，不能和考核掛鉤。對于okr評分不高的人要綜合分析原因在做打分。在谷歌一些創(chuàng)新項目失敗的人okr評分有可能會得高分，因為這些項目啊從一開始他就有很大的風險。雖然失敗了但是對公司具有非常大的意義，你給他打高分，這樣就能保護員工的創(chuàng)新意識。
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